Por Mário Verdi, CEO da Deskbee, plataforma multifunção de gestão do workplace para o Portal Cajuína
A pesquisa Modelos de Trabalho Pós-Pandemia, conduzida entre janeiro e fevereiro deste ano pela PwC e pela PageGroup Brasil, mostrou que 67% dos colaboradores de empresas de diversos setores estão satisfeitos com o modelo de trabalho híbrido ou home office, preferindo um dos dois sistemas ao 100% presencial. Esse percentual, porém, cai para 58% entre os funcionários que têm cargos de chefia. Entre os executivos, 35% gostam de ir ao escritório três ou mais vezes por semana – já entre os outros trabalhadores, apenas 23% preferem ir ao escritório com tanta frequência.
É claro que parte desses números pode ser explicada por uma tendência geracional. O mesmo estudo – que entrevistou 289 executivos e 633 colaboradores – indica que, quanto mais jovens são os trabalhadores, mais eles se sentem à vontade atuando em home office ou no modelo híbrido. A idade, porém, não é o único fator que influencia a preferência de boa parcela dos executivos pelo modelo presencial. O menor índice de aprovação do anywhere office entre integrantes do alto escalão das empresas (e o desejo não só de estar, mas de fazer com que os funcionários também estejam no escritório o maior número possível de dias da semana) parece refletir uma vontade que precisa ser superada com urgência: a de “vigiar” os colaboradores e se certificar de que estejam “trabalhando de verdade”.
Assim como os trabalhadores precisaram desenvolver e se acostumar com novas práticas e rotinas no modelo de trabalho híbrido, os gestores também precisam aprender a liderar no novo sistema – que, sendo novo, não deve ser apenas uma réplica controlada do modelo tradicional, com foco no presencial. Para liderar com eficiência no híbrido, levando em conta as prioridades da empresa e também as necessidades dos colaboradores, há cinco pontos que creio serem essenciais:
1. Permitir e incentivar o trabalho autônomo e a autogestão, sem microgerenciamento
As empresas de alta performance tem como característica fundamental a autogestão, que é possível quando incentivamos as pessoas a absorver e compreender os objetivos estratégicos da empresa e de seus times, e aplicar esse entendimento de forma autônoma em suas atividades cotidianas. O balanço entre o incentivo à autonomia e a construção dos valores e da cultura do time e da empresa pode ser justamente um dos maiores desafios para as lideranças no modelo híbrido. É importante lembrar que maus profissionais, que não querem aprender a se autogerenciar, sempre vão existir – mas sempre serão minoria. Punir a maioria em função disso, estabelecendo regras e processos burocráticos, é um grande erro de gestão de pessoas.
2. Adotar ferramentas adequadas para o híbrido, escolhidas com a ajuda dos funcionários
O isolamento físico e o modo assíncrono acabam por causar um distanciamento entre as pessoas, com a formação de silos individuais ou pequenos grupos, as chamadas “panelinhas”. Isso pode ser muito prejudicial para a cultura da empresa como um todo. Dessa forma, acredito que o líder, no modelo híbrido, deve focar em adotar e incentivar o uso de tecnologias que permitam eficiência e qualidade no trabalho assíncrono, garantindo que todos os funcionários tenham atendidas as condições necessárias para realizar suas tarefas; com apoio de ferramentas que permitam também uma integração mais sincronizada. Assim, o líder híbrido precisa ser capaz de motivar a escolha do modelo de trabalho mais adequado para o seu time e de tecnologias que apoiem esse modelo de trabalho; e, ao mesmo tempo, promover a interação entre todos – o que nos leva ao próximo item:
3. Fomentar momentos de interação física entre os times
É claro que não se deve defender o retorno ao escritório pelas razões erradas (como “vigiar” os funcionários durante as horas de expediente); ou então impor esse retorno de forma autoritária, com regras e práticas top-down, desalinhadas aos desejos e necessidades dos colaboradores. Mas há, sim, motivos válidos para manter o escritório na rotina das organizações – pelo menos em alguns dias da semana ou do mês, ou de forma não-obrigatória: o espaço físico da companhia é essencial a quem não necessariamente dispõe, em casa, das melhores condições para trabalhar; é extremamente útil em contextos de integração e treinamento e realização de tarefas que demandem criatividade e troca de ideias; e ajuda a manter e fortalecer a cultura empresarial. No modelo híbrido, as lideranças devem fomentar momentos de interação, como eventos e workshops no escritório: nesses dias, todos estarão presentes e irão vivenciar o espírito coletivo e a própria essência da marca e da empresa.
4. Manter os objetivos estratégicos e metas operacionais bem claros para todos, sempre
Um ambiente mais colaborativo e uma rotina mais flexível pedem mais trocas de informações e uma maior capacidade de ouvir a todos – tanto para deixar claras as regras e processos da companhia em relação ao novo modelo de trabalho, quanto para entender o que cada funcionário pensa a respeito do híbrido; e também para informar e atualizar os colaboradores a respeito dos objetivos e metas da empresa: isso permite que cada um ajuste adequadamente suas próprias demandas e prioridades nas rotinas individuais e assíncronas.
5. Criar um ambiente lúdico e agradável que torne o trabalho mais leve e prazeroso
Com a adoção do modelo híbrido de trabalho, diversas organizações redimensionaram, reorganizaram e redecoraram seus escritórios: de um ambiente de foco, o espaço físico das empresas passou a ser uma área dedicada à interação, à criatividade, às trocas de ideias, ao trabalho em grupo. Mas de nada adianta ter um ambiente físico bonito e agradável se o ambiente psicológico não for, também, acolhedor: mais do que nunca, é preciso estar atento às necessidades dos colaboradores, sua carga de trabalho, sua saúde mental, às dinâmicas das relações entre eles. As empresas precisam entender quais são suas prioridades nesse contexto até então inédito; mas também o que os seus colaboradores querem – e do que eles precisam para ter qualidade de vida no trabalho. No papel de verdadeiros líderes, os gestores não deveriam nadar contra a corrente: deveriam, isso sim, ser os primeiros a adotar a mudança e ajudar as organizações a estruturar e aplicar suas novas práticas e processos – tendo, sempre, o colaborador como principal prioridade.
Publicado em Portal Cajuína
Ele já atuou como Diretor de Facilities em grandes empresas como Unilever, JP Morgan, Santander e Nokia