Quando analisamos se a migração para o modelo híbrido de trabalho faz sentido para uma empresa, pensar apenas no tamanho da companhia, em termos de espaço e de número de colaboradores, pode ser uma armadilha.
Mário Verdi para Revista Exame*
A gestão do trabalho híbrido vai muito além de lidar com limitações de espaço. Se prestarmos atenção ao próprio termo, veremos que é o trabalho que é híbrido, e não o espaço. As pessoas trabalham de formas diferentes — e é isso que deve ser o foco.
Uma empresa que é 100% remota, sem um espaço físico, perde um pouco a referência de sua cultura corporativa: com o passar do tempo, a ideia de organização vai sendo gradualmente substituída por uma entidade fragmentada, composta pelas pessoas individualmente, unidas apenas por questões organizacionais. Não à toa, uma pesquisa realizada pela Deloitte com 275 empresas de diferentes setores revelou que, na migração para o híbrido, manter a cultura organizacional é a principal preocupação de boa parte delas: em alguns setores, como o de consumo, essa foi a maior questão apontada por 41% das companhias participantes.
No home office, ou o colaborador está fazendo seu trabalho sozinho, ou está participando de reuniões bastante objetivas, com pouca gente. Quase são eliminadas as oportunidades de trocas de experiências, de ideias; conversas informais a respeito do mercado, do produto, dos concorrentes. É difícil contribuir com o processo de formação de jovens profissionais nesse contexto.
Em termos de qualidade de vida do colaborador e da retenção de talentos, os dois lados do híbrido são estratégicos: os trabalhadores têm aumentada sua qualidade de vida com a flexibilidade do sistema e os dias de trabalho remoto; e, ao mesmo tempo, sentem-se integrados à empresa e têm momentos de socialização com os colegas quando vão ao escritório. Os espaços físicos das companhias, inclusive, têm sido remodelados para valorizar esses momentos de integração: o cantinho do café, que antes era só uma máquina em um corredor qualquer da empresa, cresceu em tamanho e importância, e hoje ocupa um espaço nobre em muitas organizações. As empresas querem que as pessoas se encontrem no escritório.
No caso específico das pequenas e médias empresas, o modelo híbrido tem ainda outras vantagens. Por exemplo, para uma companhia que está começando e ainda tem um número médio de funcionários, pode ser muito importante manter um espaço físico para atividades colaborativas ou para integração entre os trabalhadores, buscando uma validação da cultura da empresa. E, mesmo no momento em que a organização entrar em um ritmo de crescimento, não será necessário aumentar gastos com infraestrutura: os investimentos poderão ser direcionados para o crescimento da empresa, e não do escritório — isso sem perder a produtividade.
Importante destacar que, na organização do modelo híbrido, as companhias de menor porte devem tomar as mesmas providências e cuidados das grandes empresas. A adoção de um software de gestão, por exemplo, é válida para todas as organizações, independentemente do tamanho. Com o acompanhamento por meio da ferramenta, é possível ordenar e controlar a ocupação do espaço físico da empresa, evitar investimentos equivocados em infraestrutura, e oferecer uma melhor experiência ao colaborador — o que não só vai ajudar a companhia a crescer na direção certa, mas também vai evitar perda de talentos e gastos com turnover.
A principal mudança do modelo híbrido em relação ao exclusivamente presencial é a evolução do escritório de um repositório de postos de trabalho para um local de interação, colaboração e reforço (ou construção) de identidade. Mesmo em um grupo de 100 ou 200 funcionários, por exemplo, temos perfis variados de profissionais: os que performam melhor no remoto, os que preferem reuniões presenciais para colaboração e criatividade, os que não têm uma estrutura adequada para o home office. Uma organização que visa a qualidade de vida dos funcionários precisa abarcar diferentes realidades — e isso vale para todos os tamanhos de empresa.
*Mário Verdi é CEO da Deskbee, plataforma multifunção de gestão do workplace
Publicado em Revista Exame
Ele já atuou como Diretor de Facilities em grandes empresas como Unilever, JP Morgan, Santander e Nokia